事例紹介

冒頭にてご紹介させていただきましたが、IIOSSの価値提供は、企業・組織がその事業環境の変化によって発生される諸々の問題・課題を素早く発掘し、正しく深い理解を、そして打ち手(解決策)の作成、さらにその解決策の実行を、手法・プロセス、ツールそして分析・比較のためのデータベースを一気通貫で提供出来るトランスフォーメーション、組織変革です。

またIIOSSの問題・課題解決手法はここにご紹介する全てのケースを含め全て、クライアント企業のマネージメントチームの皆様とIIOSSプロフェッショナルとの協働作業の結果です。

Case Study#1

アジアでの成功はUSにおける成功なしにはあり得ない!

クライアント プロファイル
  • 国際訴訟支援サービスが主な事業でマザース上場まで順調に成長したあと、成長にかげりが、最大市場のUSの基盤作りが命題
CEOの悩み
  • 米国がうまく立ち上げられない、プロダクトはグローバルな遡及力が弱い
  • オペレーションがガタガタ(サービス品質、コスト管理、標準化、グローバル化、労務問題)
IIOSS からの提案、主な狙いと実行
  • マネージメントチーム参画でIIOSS診断(OP/MP診断、何が問題かをオフサイトで徹底議論)
  • 優先順位に基づき課題の解決(IIOSSの参加は診断後に決定)→NASDAQ上場、M&A推進, グローバル化への体制整備

主な成果

  • NASDAQ上場 → エポックメイキングが社内にモメンタム+資金+グローバル化
  • 新たな資金を使ってのM&A実行 → 一気にスケール化に成功
  • Big Data経験からAI事業に進出 → 新たな評価、日本の投資家刺激、時価総額の急昇
  • マネージメントチーム → 立ち位置と問題の理解、チームのグローバル化
Case Study#2

急成長から一呼吸 経営基盤の再構築

クライアント プロファイル
  • ”顧客中心”を基軸に、ニーズ対応型デジタルマーケティングで優良顧客を獲得、急成長中でグローバル展開も視野に
CEOの悩み
  • 一流大学卒、優秀なコンサル集団、だが弱い経営力、また経営インフラの構築が遅れている?更なる高付加価値プロダクトへの転換から次のレベルのサイジングを成功させるためには経営変革が必須
IIOSS 組織診断の実施(OP/MP及び深掘りセッションの実施)とハイライト
  • 「RとUが、一人もいないことに衝撃」、ビジョン、ミッションの劣化、どの山に登るのか不明確、
  • 意思決定プロセスを含む、経営システムに課題、Top二人とその下部構造にギャップ、役割・責任などの組織構造にも欠陥、新たなビジョンの具現化には、経営インフラの改革も急務
マネージメントアクション
  • ビジョン・ミッションの再定義をマネージメントチーム参画で先行“どの山に登るのか”を明確に
  • ビジョン・ミッションの具現化のためのあるべき組織構造の構築へ着手

主な成果

  • ビジョン・ミッションの再定義 → 幹部社員が経営に近づく、経営目標へ高いオーナーシップ
  • 新組織構造の構築とチームビルディング → 役割・責任の明確化と相互信頼の醸成
  • 経営インフラの構築開始 → プロフィットセンターの定義と経営ツールの導入
Case Study#3

若手の有望株を鍛えよう!

クライアント プロファイル
  • 地方金融機関、金融再編成の真っただ中に複数行合併へ
CEOのチャレンジ
  • PMI (合併後のインテグレーション)のを幹部のみならず、若手の取りまとめ、育成が合併後の新銀行にとって必須と考えている
IIOSS 組織診断の実施 (OP/MP及び深掘りセッションの実施)とハイライト
  • OP・MPを将来ある若手47人と取締役などの幹部7人に実施、
  • 若手をグループに分け、具体的な経営提言を作成させ、CEO・幹部も参加する発表会を開催
マネージメントアクション
  • 提案に対するサポートの確約
  • OP/MPの役員と社員のギャップの理解と経営改善に反映することをコミット

主な成果

  • 若手が経営課題に取り組む → 批判だけではなく、経営に1歩近づく
  • MPのマネージメントスタイルが人の理解に貢献 → 出身母体を越えた交流促進
  • 経営-若手の協働 → 経営課題の共有、同じ土俵に、そして3行のインテグレーション促進寄与
Case Study#4

現状の製品・開発課題解決と”新成長シナリオ”

クライアント プロファイル
  • 全社総売り上げ1,500億円の内、700-800億円の事業規模の半導体関連事業部
  • 研究開発・製造機能は日本国内、顧客はグローバルに半導体メーカー売上は海外が80%を占める
事業部長の最大の関心事は「今後の成長シナリオ」
  • 幹部に、グローバル市場において何が重要で、それに対する今の実力を理解させたい
  • 「今後の成長シナリオ作りとその実行」でリーダーシップを発揮を期待するのは誰か発見したい
  • 事業部長が人選し、「コアチーム」を結成、「今後の成長シナリオ作り」の実践させる
IIOSSの提案
  • IIOSSプロフェッショナルがナビゲーション/ファシリテーションを担う3カ月のProject-1
  • 事業部長以下15名の幹部によるOP/MP診断とグループワークセッションとマネージメント教育セッションを実施(マネージメントの仕事とは?など)
  • コアチームによる問題の深掘り・課題化と優先順位、「成長シナリオ策定」 (6か月で5回のワークショップ)

Project-1実行にによる主な成果

  • コアビジネスに関しては次年度事業計画での全面展開が決定、Project-1のリーダーをコアビジネス事業責任者に任命し、新年度への準備へ
  • 製品事業部門に顧客毎の製品責任者を置き、営業と共同目標設定・進捗管理手法が導入された
  • 「新事業は、まだ不十分」と判断、「新製品の事業化プラン策定」に特化したProject-2の実施を決定
Case Study#5

やぎを探せ!(旧約聖書にあるヤギが羊飼いにとって、リード役を果たす)

クライアント プロファイル
  • l年商800億円規模の電子回路部品メーカー、技術革新が急速に進む中、海外生産を積極的に推進
CEOの悩み
  • l創業社長として絶対の権限を持つ中、会社の成長を決定付ける職務を担うリーダーを如何に見つけるかが最重要項目、既存の人事の仕組みではらちがあかないと考えている、何か手法がないか?
IIOSSの提案とアクション
  • lCEOとその経営チームでOP診断を行い、組織のライフサイクル上の立ち位置と組織の問題を診断
  • lCEO と人事部長が選んだ候補にMP実施、人事のパフォーマンス 記録、社長の見立てと併せてレビュー

主な成果

  • 幹部によるOP診断の分析結果などを参考に、52名を選抜し、MP診断、そのプロファイル結果と業績評価との比較レビュー・仕事とのミスマッチなど多くの発見
  • CEO、人事部、幹部とレビューし、その結果をもとに、新職務への任命者の決定
  • 定常的に新規の採用候補、内部での新規職務任命候補者に対するMP診断の実施中

その他のCase Study

  • 天才を育てる、V字成長” (教育ベンチャー)
  • ”過去の成功ストーリーでの延命、踊る「変革」の2文字” (地方金融)
  • ”日本発グローバル化を目指す” (レストラン、 US NASDAQ上場 を目指す)
  • ”偉大な創業者、いじける2代目” (広告物制作)
  • ”個々には優秀、だけどチームはバラバラ“ (ソーラベンチャー、US NASDAQ)
まずIIOSSの組織診断が変革の始まりです

お客様の声

株式会社FRONTEO

代表取締役社長 守本正宏 様

弊社がまだ売上10億円前後で苦しんでいたころ、当然様々な問題が発生し、その事に不安やら焦りがあって、まさに混乱の極みでした。しかし、IIOSS様の研修から、企業の成長過程も人の成長と同じような過程をたどり、ある時期に発生する問題は、起こるべくして起こるものもあり、その見極めをしっかりして、その課題を適切に解決すれば、やがて順調に成長する。という事を教えていただき、腑に落ち、落ち着いて対処することができ、コンサルを受け始めてから5年で売上10倍の100億円になりました。まだまだ弊社も成長過程ですが、現在の我々の成長過程の位置を見極め、次のステージに行きたいと考えています。

また、同時にIIOSS様のツールにより、社員の特性を知ることができました。適材適所とよく言いますが、組織の失敗は、適材適所になっていないことが原因の場合が少なくありません。適材適所に人員を配置するためには、社員の特性をよく知る必要がありますが、それができたことが、信頼性の高い、人員配置につながりました。特に米国のM&A時には弊社の元の社員より多くの人員が一度に加わり、インテグレーションをスムーズに行うのに大変役立ちました。海外の会社の買収の場合、人種、文化、言葉の差があり、見極めが難しいですが、このような場合でもIIOSS様の適性診断は非常に役立ちました。

株式会社FRONTEO

取締役副社長 池上成朝 様
IIOSSの分析ツールを使用してみて、より人員の配置や長所の伸ばし方に気を使うようになりました。より簡単に言うと人員に興味を持ち丁寧に考える様になりました。

またその結果を用いたコンサルティングやセッションではより個人個人の強みを知った上での業務問題分析の考察共有ができるので、お互いの違った意見をスムーズに受け入れることができます。

これは実際にコンサルタントの方々が組織の様々なステージにおける多種多様な問題に直面し、実際自らの手で解決してきたからこそできる技ではないかと考えております。

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